在实施一个命令之前，尤其当实施结果可能会破坏某些重要的东很多系统要求先确认，这也能防止差错。但这些要求往往设置的时间刁当，因为人们在执行一个操作后，通常确定他们就是要进行这个操作。关于确认的警示信息，这儿有个典型的段子：操作者：删除“我最重要的文件”。系统：你想删除“我最重要的文件”吗？操作者：是。系统：你确认吗？操作者：是！

 设计警示信号异常复杂。声音要足够响亮，灯光要足够明亮，才能被注意到，但是过大的声音和刺眼的灯光会让用户分神，让人烦躁。警示信号应当能够吸引人的注意（作为关键信息的指示），同时也应当自然地体现出正在警示的事件信息。不同设备之间在反应时应当协调一致，这就要求建立国际标准，召集不同厂家的设计团队一起协商工作，而他们大多是竞争对手。尽管相当多的研究已经指出这个问题，包括为警示管理系统开发国家标

 设计是个复杂的过程。让这个复杂的流程凝聚起来的唯一方法，就是所有相关的参与者像一个团队那样一起工作。不是设计抵触工程，违背市场，影响生产，而是同所有其他参与者一起来设计。为什么设计工作如此具有挑战，因为设计方案必须同时考虑销售和市场，服务和支持，工程和生产，成本和时间。当融合所有要素设计出一个成功的产品之后，设计是那么让人兴趣盎然，回馈丰厚。为特殊人群设计  每个人

 设计过程必须应对不计其数的约束因素。在以下的章节中，我会一一研究这些其他的因素。具有多个互相冲突的需求的产品    设计人员必须让自己的客户满意，但这些客户未必是产品的最终用户。电炉、电冰箱、洗碗机、洗衣机、烘干机、水龙头、电热器和空调设备这类主要的家用产品往往是由房屋开发商或房屋租赁人采购的。在大型公司里，需要采购什么东西是由专门的采购部决定的

 从设计师到工程师，再到程序员，生产，包装，销售，市场和服务，产品研发混合了一系列不可思议的部门。并且，吸引现有客户的产品，也会被推广到新客户手里。现如今，形形色色的专利为设计师和工程师设计了雷区，几乎不可能在设计或制造中不被专利所困扰，这意味着要在雷区里从头到尾地重新做设计。    {    每个单独的专业

 研发复杂的产品，最难的部分是管理：需要组织、沟通和协调许多不同的人员、小组和部门，让项目顺利成功进行。大型项目尤其困难，不仅仅因为要管理这么多的人员和组织，还因为项目进行太长周期会产生很多新问题。这些项目从开始构想到结束，可能持续数年，在这期间需求和技术都有可能发生变化，一些工作不得不返工或半途而废；享用项目成果的用户或许会发生很大变化，更不用说执行项目的人员肯定会发生变动。 

  传统的设计流程是线性的，有时也叫“瀑布式方法”，因为设计走趋向于单一方向，一旦做了决定，想回头就非常困难或几乎不可能。妾是与以人为本的循环设计流程相比较而言，因为在以人为本的设计思想过程是循环的，不断改进，不断变化，允许改变主意，重新考虑早期自法。很多软件开发者体验过这种不断变化的过程，通常使用诸如ScrunAgil。这样的管理软件。  &

 首先声明：任务与活动存在不同之处。我强调，必须为活动而设计，为任务而设计通常存在太多约束。一项活动具有高层次的结构，比如“去购物”。任务则是行动里低层次的部分，例如“开车去市场”，“找个购物筐”，“参考购物指南来买东西”，等等。    一项活动通常包含

  因为消费者已经不再非常关注传统营销方式；广告主已经没那么多耐心等待传统营销方式发挥作用；在社交媒体日益发展的大环境下，传统营销不仅效果不好，甚至不能言之有理。所以要重启社区营销，找到影响客户的“意见领袖”并帮助意见领袖赢得社会资本，让客户需求向导参与你的解决方案。    中欧的李善友教授也写了一篇《传统营销已死》的同名文

  马云在杭州上课，气场十足！他说：抢钱的时代，哪有工夫跟那些思想还在原始社会的人磨叽。只要是思想不对的人直接“下一个”。看不到商机的人也直接“下一个”。我们要找的是最合适的人，而不是把谁改变成合适的人，我们也基本改变不了谁。鸡叫了天会亮，鸡不叫天还会亮，天亮不亮鸡说了不算。问题是天亮了，谁醒了？